战略的实施不可能自然地发展。例如，许多大学决定加强成人教育，但结果收效甚微，说明这一决定收效甚微，因为教授行为方式的变化微不足道。即使企业谨慎制定了战略步骤，经理也常会发现第一线活动的调整是缓慢的。
下面探讨对新战略反应迟钝的问题。首先探讨迟钝的原因，进而概括出有助于减少战略与实际行为脱节的一系列步骤。
每个卓有成效的公司都有一套惯例。像购买原料、收款、支付加班费、召集理事会和其他许多业务等都有一套准则。工作有标准速度，交流有清楚的渠道，一整套标准与观念成为人们接受的规范。
这些规范的行为方式事关存亡。许多行为科学家把这些重复的工作方式叫做组织。经理们费尽心机地制定了许多政策与方法，以保证工作正常完成。在没有特别规定做法的场合下，则形成了惯例，久而久之，成为组织内外的一套关系的规范。这种社会结构提供了共同合作的可能性。可依赖性有助于协调，可预测性促进效率。
但稳定、可靠，常常是紧密协调的工作方法，却可能成为新工作的绊脚石。例如，一个数年开展大宗业务的商业银行，试图更换新战略进行小宗业务，就存在几个问题：（1）处理大量的小宗交易，旧政策、旧方法已不适用；（2）赊购标准、费用标准已不适用；（3）新顾客都是生人，反应莫测；（4）更敏感的是许多雇员认为新顾客不屑一顾。他们认为接待体面的顾客是自己的职责，引以为荣，而伺候“小户人家”与其崇尚的观念相冲突。
所有的企业—钢厂、医院、保险公司—都有相似的惯性。经理们培育的这些习性与观念是使老企业能够高出新企业一筹的所谓经验曲线的重要组成部分。但方向变化时，就得花很大的力气修正曾经提倡过的方式。
不采取措施对付旧的顽固的行为方式，战略实施的基本目的就可能被歪曲、走样。
一种政策可能：(1)进行全面指导或重点指导； (2)涉及问题的一个或多个方面；(3)规定了行动界限；(4) 规定了决策步骤。程序是经常涉及数人的一系列步骤，并且通常不允许执行人员有商量的余地。当新战略要求现行计划有所改动时，经理要注意强调改动的部分。保持指导上的全面协调，同时对期望的变动又心中有数。
为适应新体系，个人观念与行为也必须加以修正。前述的声望显赫的纽约银行开展小宗业务后，在程序、分行组织、贷款权限等方面进行了一系列改革。但基本问题是改变雇员对蓝领储户的态度。要用真诚的兴趣取代矫揉造作的礼节。
向新行为体系过渡需要时间。社会结构与个人信仰是不能在一夜之间改变的。但经理依靠处理三种心理因素可以促进过渡。三种因素是：学习、忧虑与信心。清楚的解释，试验新方法的机会、提问与解释，进一步尝试与调整，再尝试，这一切有助于新关系新态度的学习以及其他各种学习。如果经理帮助每个有关人员认识到这种过程虽然开始时枯燥些，但会避免今后的困难，就会加速彻底转变的过程。但成年人与有成绩的人并不总是乐于学习的。
满足个人安全需要、社会需要与自我表现需要的主要因素的任何变化肯定会引起忧虑。这种忧虑常常导致古怪的行为——烦躁、抵触情绪、缺乏热情。经理们在过渡时期应尽可能地消除忧虑，说明情况，解释未来计划，强调未来的收益，让人们会见新关系户。辟谣，表明对人们个人问题的了解，这些都有助于减轻忧虑。如果不能解答某一问题，保证提供信息的时间与方式也是有益的。
学习与消除忧虑有利于重建信心。而且，经理鼓励期望行为也可以提高信心。公开承认和奖励成功地运用新思想的人员会把人们的视线从旧事物移向新事物。不断承认他们的成绩，可以恢复他们对自己能力的信心，因为当人们所熟悉的行为被改变时，他们曾经怀疑过自己的能力。
因为高级经理不可避免地要成为众目睽睽的对象，因此其行为要有利于造成实施公司战略的气氛。行为与决策比语言更能说明问题。总经理本人花钱大手大脚，要获得人们对降低成本规划的有利支持就很难。同样，提升一个为一种产品开辟了新市场的产品经理，就等于向全公司传递了某种信息。某一决策如果有利于传播情感与态度，其意义就扩大了。
